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從消費互聯網寡頭格局邁向產業互聯網生態共同體

2020-01-08 1256
分類: 電商運營

與消費互聯網相比,產業互聯網在格局上將更分散,在推進上將更緩慢,而技術采納者即大中型傳統組織將成為主力軍。以互聯網企業為核心的產業互聯生態與以傳統企業為核心的產業互聯生態的復雜競合,將呈現為一個充滿活力的產業互聯網生態共同體,共同推進技術要素的加速擴散和行業數字化轉型。

B2B電商系統開發

一個時代往往發軔于某個標志性技術,經歷技術創新、技術革命,最終形成生產關系與生產力相適應的綜合狀態,即技術文明。“技術創新”最初在局部發生,當創新要素的作用越過其所緣起的產業邊界,廣泛擴散到其他產業,便引發“技術革命”。當革命成果滲透到方方面面促發社會、思維、制度的整體轉型,這才實現了某種“技術文明”。

技術創新階段,首倡者享受壟斷收益,而技術革命則打破壟斷使創新擴散到大眾。壟斷收益在工業時代表現為專利制度,而在互聯網時代表現為網絡效應——一種承諾贏家通吃的經濟規則。但歷史終將向前,互聯網正在從一個獨立行業變成泛行業要素,從消費互聯網階段的技術創新進入產業互聯網階段的技術擴散。在這個令人振奮的新市場,網絡效應褪色,互聯網商業格局從寡頭壟斷向生態共同體演化。

值此范式轉換之大世,固有萬類霜天競自由之壯麗,亦有盲人瞎馬臨深池之忐忑。本文試圖梳理這一歷史進程背后的邏輯脈絡。第一部分著眼于主導消費互聯網發展的平臺商業模式,闡述網絡效應的承諾是如何在互聯網企業對傳統商業世界的進擊中不斷弱化的;第二部分跳出互聯網企業的立場,提出產業互聯網生態共同體、產業互聯網初級階段等概念,并分析了生態共同體的關鍵力量和戰略格局;最后,做出總結。

平臺網絡效應與消費互聯網寡頭格局

可能平臺對中國人具有文化上的某種吸引力,是內圣外王的人格追求在商場上的投影。它因承諾網絡效應而迷人,而網絡效應之所以讓人趨之若鶩,在于它暗示大者恒大。商業史上的指數級增長大都由平臺模式及其網絡效應創造,與之對應的是消費互聯網寡頭格局。

從消費互聯網寡頭格局邁向產業互聯網生態共同體

互聯網企業于世紀之交崛起于數字空間,對實體世界發起了三波“進擊”(表1),每次都試圖利用平臺模式實現其目標。第一波是2010年以前,對若干傳統產品或服務的顛覆性攻擊,進擊范圍主要是與互聯網接壤的周邊,成就斐然;第二波是2010年以后,仍然針對傳統產品或服務,但進擊范圍進一步擴展,以共享經濟、O2O和智能硬件為代表,成敗各半;第三波是在2015年以后互聯網企業對企業服務領域的進擊,也就是所謂的產業互聯網。繼而將闡明,隨著其進擊的市場與實體世界日趨融合,平臺網絡效應日趨局促,寡頭格局日趨動搖。

平臺神話在數字世界的確立:互聯網企業的第一波進擊

這一波互聯網業務創新使其在實體世界的對應物迅速失去市場。SNS應用以更經濟、有效的方式分流了大量原本需要使用電信業務承載的溝通需求,歷史悠久的話音和短信服務短時間內便潰不成軍。紙質報刊、CD/VCD、軟盤、膠卷、黃頁等充當信息媒介的產品也隨著互聯網興起而式微。電子商務的發展為消費者帶來極大便利,同時也對線下商貿帶來顯著沖擊。當然,互聯網業務還帶來線下從未出現過的體驗。比如搜索引擎使得每個人都坐擁一個巨大的數據庫,這在之前是不可想象的。

這一系列事件背后的兩個共性特征可能會為當時的研究者所不解。一是為何這些業務能夠以如此快的速度發展,二是為何如此有價值的業務居然能夠免費提供。現在熟知平臺網絡效應的研究者則可輕松解釋:前者是因為平臺模式采取的開放式聚合方式,其吞吐資源的效率,要遠遠高于傳統的線性價值鏈;后者是因為網絡效應的需求側規模經濟——免費創造用戶,用戶創造價值。正如在工業經濟條件下依靠生產側規模經濟建立成本競爭門檻一樣,在消費互聯網浪潮下,依靠需求側規模經濟建立用戶價值優勢成為核心競爭策略。

可見,互聯網條件下的商業思維一開始就打上了平臺烙印。2007年iPhone帶動整個產業進入移動互聯網時代進一步強化了該烙印。很快Google發布了Android,與Apple一起摧枯拉朽般摧毀了功能機市場。平臺模式的優越性再次得到驗證。iPhone從啟動到騰飛,Android從追趕到超越,以及這兩者對移動終端產業的長期寡頭壟斷,都堪稱平臺戰略的經典案例。然而與此前相比,平臺模式的內涵實則已悄然變化。

一方面,Apple和Google的平臺戰略都不僅依托于所雙邊平臺(appstore和googleplay),更依托于產業平臺,即iOS和Android。雙邊市場作用于雙方的互動環節,產業平臺的作用則提前到交易發生之前的生產環節,充當降低創新門檻的基礎設施。另一方面,成功不再是單純的線上故事。OS既要對開發者好用,以便刺激應用創新,也要對硬件廠商友好,以便刺激硬件創新,而最終用戶體驗由系統、硬件、應用共同決定。意識到戰局很大程度上被互補品所左右,對前期完全依托于數字世界的平臺思維,是一個實質性的補充。

很難說當時人們已充分理解以上變化,但這不妨礙平臺神話確立。這一波進擊充分體現了互聯網高維打低維的優越性。這一階段互聯網企業的經營活動主要還是在數字世界。Apple和Google成功的關鍵也是其移動應用生態。這一波事件對實體世界的破壞,是數字業態與實體業態之間的映射關系下,后者對前者自然替代的結果。我消滅你,與你無關。

平臺神話在物理世界的約束:互聯網企業的第二波進擊

第二波進擊的覆蓋面更加廣泛,因為互聯網企業具備了主動進擊傳統商業的欲望。隨著移動互聯網豐富了信息&內容消費的場景,其天然的位置屬性將越來越多的實體世界場景帶入數字世界,人們忽然發現互聯網可以連接的不再僅僅是信息了。Airbnb和Uber分別成立于2008年和2009年,引領分享經濟的發展。團購鼻祖Groupon成立于2008年,而中國經歷了2010~2014年的百團大戰,從團購演化到外賣模式,開啟了O2O盛世。

 

平臺模式仍然是制勝法寶。Airbnb和Uber們的本質是對社會化資源的智能化調用,為那些不能入市的非傳統供給對接市場。團結整編農村邊緣力量包圍城市正規軍的策略,一如淘寶當年的崛起。然而,這種平臺注定不會取得類似于淘寶和阿里的高度。

 

與它們的努力無關,和市場的屬性有關。一是地域分割,網絡效應無法連成一片。Uber是本地經濟,不是無邊界的數字經濟。滴滴在上海市占率高和南京市占率沒一點關系,不能視為一個整體。二是無法有效增加雙邊客戶的轉移成本。為何稍微有點規模的打車平臺都在考慮造車?或者至少與車廠合作給司機提供車。這不是進入新領域,而是通過自建車隊補充現有商業模式的上述缺陷。若任一側轉移成本都不能建立,網絡效應則好比流沙轉瞬即逝。三是邊界融合對馬太效應的削弱。大者恒大被證偽的直接證據,是Lyft在美國市場的份額從15%提升到35%。平臺所憧憬占領的全部市場可能成為一個更大市場的局部,以至于網絡效應再強也無法支配其命運。Lyft沒在弱小時被滅,某種程度上受益于千年老二的位置,GM和Google都在爭奪它的支持,而Uber作為老大則是被提防的。

O2O和共享經濟都面臨同樣的地域化分割問題。這是為何美團進入打車領域,而滴滴可以立刻報復以進入外賣,而兩者最后達成默契,形成恐怖平衡。O2O平臺同樣面臨轉移成本低的問題。無論是滴滴還是美團,無論對供給側還是需求側,轉移成本低的問題,在現有框架下,只能優化無法解決。這一點驅動互聯網平臺們開始醞釀第三波進擊,這是后話。

O2O平臺一個額外的麻煩是隨業務量線性增加的履約成本。美團管理的騎手號稱超過60萬。2015~2017年的騎手成本分別為2.7億,51億和183億。這是第一波平臺案例里面沒有出現的新情況。SNS的發展不需要互補品,用戶自帶內容。搜索引擎的發展也類似。對Android而言,其互補品手機硬件的單位成本逐年下降,而對O2O平臺而言,其互補品騎手單位成本逐年上升。這就是平臺發展截然不同的互補品基礎,已足以影響平臺生存。

這一波進擊的目標市場可能還包括智能硬件。這些年來,不少智能硬件都被視為具有平臺潛質,瞄準的是iPhone的終端即平臺模式。其中,無人車和無人機最為典型。但無論腦袋里面想著的是iPhone的一體化路線還是Android 的開放路線,夢想家們很可能會在硬件可用性、供應鏈柔性和規模經濟上碰壁。以相對簡單的無人機行業為例,思想家克里斯安德森的3D Robotics,以及Google和KPCB等豪門支持的Airware在大疆面前的潰不成軍,表明這類市場至少目前仍由傳統商業規則主導。更有平臺潛質的是Echo和天貓精靈等產品。理由很簡單,因為硬件不是門檻,創新回到了數字世界。

總之,這一波進擊拓展了平臺用武之地,同時也把線下世界的多種約束帶給平臺模式。基于這些約束,我們恐怕很難再看到 BAT 那種在各自領域內無可爭議的霸主了。這一波玩家偶爾也會說顛覆了誰,但沒有物種被消滅。

平臺神話在企業市場的困境:互聯網企業的第三波進擊

第三波進擊就是被廣泛被解讀為從2C到2B的產業互聯網轉型。2012年后O2O和智能硬件虛假繁榮的反思,指向了互聯網企業對線下商業理解的膚淺和對上游價值源泉掌控的欠缺。交易平臺為避免被繞開而試圖提升對B 端的掌控力,強烈希望為 B 提供更多的服務,使之難以轉投其他平臺。平臺內部能力解耦后同時對內對外,被認為是新的收入增長點。

前兩波進擊的主力是多邊平臺,而這一波紛紛強調云、大數據、AI等信息基礎設施和物流、金融乃至創業孵化等實體基礎設施的對外賦能,主力成了產業平臺。產業平臺和多邊平臺一樣,要求同時面向多個群體,但平臺需要具備某種能力,自身為這些群體創造價值,而非單純連接撮合,因而也不再是“免費創造用戶,用戶創造價值”的范式。

能否滿足上述標準也許不那么重要了。第二波進擊的分析已足以表明,平臺所處的市場特征會約束網絡效應,進而使得平臺績效失色。產業互聯網市場就是這樣一個對網絡效應極不友好的市場,因為企業和消費者是兩個完全不同、乃至截然相反的物種。第一,產業互聯網對鏈接深度的臨界要求要遠超消費互聯網。僅僅連接是無益的,因為連接強度可能不足以從該節點抽取網絡效應理論所承諾的價值。企業客戶外殼堅硬,邊界清晰,決策理性,建立深度鏈接的成本很高。第二,產業互聯網與消費互聯網運轉在完全不同的時鐘頻率上。網絡效應建立在“即時反饋”這一隱含前提之上。接受刺激到決策、決策到行為、行為再到結果,消費者可能一瞬間完成,企業卻需經過漫長流程,正反饋實際上被隔斷了。第三,企業客戶具有高度自覺的異質性。消費者盡管被宣稱得到尊重,實際上是不自覺的、被“喂養”的烏合之眾,對于其個性化的滿足是流水線式的。企業客戶卻是高度自覺的,難以被“教育”。它們的異質性與生俱來,是生存競爭之本,需要真正的定制服務。

與消費互聯寡頭格局不同,企業服務市場是一個高度碎片化的市場,缺乏無爭議的龍頭企業。這表明該行業整體而言缺乏規模效應,無論在供給側還是需求側。為何IBM笑傲企業服務市場幾十年,卻從未聽說它試圖把其廣大企業客戶連成一張網絡,進而享有網絡效應?恐非不欲,實乃不能。支撐消費互聯網發展的平臺網絡效應,可能很難在產業互聯網市場應驗。注意,這并不否認網絡效應的存在,也不否認它是競爭優勢的一個來源,只是強調在特定土壤下,其強度可能不再足以導致大者恒大和指數級增長。

技術擴散與產業互聯網生態共同體

歷史翻開新頁,一如舊頁被翻開時那樣。當網絡效應在電信研究論文中被首次提出時,沒人會想到未來互聯網企業會因此迅猛發展以至于電信運營商失去存在感。當電信運營商努力突破其基礎設施定位,艱難拓展互聯網業務時,不期互聯網企業提出要做另一種基礎設施。誰將是新頁上記載的OTT呢(over-the-top,電信行業對互聯網企業的稱謂,相對于自身的基礎設施定位而言)?這次可能是傳統企業。

產業互聯網作為生產力擴散歷程

在技術文明演進視角下,消費互聯網發展的所有意義,只在于完成了技術創新的要素積累,為要素擴散和技術革命做好準備。消費互聯網業務創新在2000年互聯網泡沫后陡然加速,從web1.0到web2.0,從本地體驗到云端體驗,從PC互聯網到移動互聯網,出現了一系列基礎性應用和成功的互聯網公司,反過來促進了互聯網技術在計算、傳輸、終端、交互等多個層面的進步。同時,在網絡效應的驅動下,互聯網行業先后經歷了用戶、應用和數據的爆炸式增長,為數字化浪潮向智能化推進奠定了基礎。

2014年初,寬帶資本基金董事長田溯寧和金沙江創投董事總經理丁健提出產業互聯網概念,認為互聯網發展重心將從服務于消費者轉向服務于各行業企業。這引發亞信、用友、東軟等企業服務巨頭的積極響應。彼時,阿里巴巴依托阿里云在企業服務領域的布局正如火如荼。2018年,騰訊正式加入角逐,宣布“扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網”,掀起輿論高潮。

產業互聯網瞄準的是各行業企業以及政府組織,包括提供最終產品或服務的組織,以及為這些組織提供各類生產型服務的組織。它們通常已具備信息化、自動化基礎,但對互聯網的利用還處于較低階段。數字化可以幫助它們實現產品智能化,加強客戶互動,實現從一錘子買賣向在線服務的商業模式轉型。數字化還可以幫助它們改造業務流程、提升供應鏈整合程度,提升端到端效率。通過數字化轉型,傳統組織有望和互聯網企業一樣,實現基于數據的客戶深度互動、企業深度運營和生態深度協作。因此,數字化又被稱為互聯網化,意指創造性利用互聯網要素實現互聯網化生存。

可見,產業互聯網可視為互聯網要素從互聯網行業向其他行業擴散的過程。IT軟件企業和互聯網企業是產業互聯網市場的主要供應商。互聯網企業基于自身互聯網化生存實踐,在掌握先進生產要素方面更甚一籌,卻在服務企業客戶方面經驗欠缺。IT企業作為先入者,則在多年服務企業客戶的過程中積累了相當的技術實力、深厚的行業認知,更接近企業客戶自身實踐。目前,互聯網企業正利用資本優勢和平臺優勢大肆整合垂直行業的IT企業。

把產業互聯網視為消費互聯網企業向傳統行業的進軍是片面的。互聯網行業可以被壟斷,互聯網要素不可以。技術擴散可以自然溢出的方式進行(如近來互聯網企業的裁員)。傳統企業完全可能獨立于互聯網企業自發完成這一過程。以物流行業為例,固然阿里菜鳥和阿里云對通達系企業的平臺式賦能影響巨大,地處河北的鮮易集團則在冷鏈物流細分領域自主完成了全面的產業互聯化改造,也取得很好的成績。此外,任何技術擴散過程都伴隨著大量的創新創業機遇。大量原生性產業互聯網初創企業是填補新舊格局縫隙的重要力量。

正確的看法是,互聯網技術擴散大勢不可抗拒——不是消費互聯網企業進入產業互聯網市場造就了產業互聯網大潮,而是消費互聯網企業踩準時機加入并推動這一浪潮加速。

產業互聯網作為生產關系調整歷程

由于技術創新通常需要與商業模式創新結合,分析商業模式可以窺見附著于該技術之上的生產關系本質。在消費互聯網時代,消費者以個人數據為生產資料、以產消合一者名義參與價值創造,在價值分配上卻并沒得到公正對待。這一點突出體現在主導消費互聯網發展的平臺商業模式中——幾乎所有平臺都以個性化撮合之名行信息套利之實。在電商行業,平臺把消費者隱私隱蔽地出售給了商家,從而使自己更值錢。在網約車行業,平臺屏蔽消費者訂單,“獎勵”遠處的司機大額訂單或“懲罰”近在咫尺的司機不能看到該訂單,進而彰顯平臺控制力。

這些方式所表現出來的不是對消費者的尊重,而是對消費者的玩弄和綁架。這背后所揭示的生產關系,與互聯網作為平權技術、對等技術和去中心化的生產力特質是格格不入的。然而,這是歷史階段的客觀局限下互聯網企業的必然選擇。當消費互聯網只能對流通環節施加影響,互聯網企業一定無所不用其極地榨取該環節的盈利潛力。當平臺的雙邊模式和數據壟斷提供了新利潤源泉,這些企業自然不會被放過。

同時,互聯網企業正努力尋找信息套利之外的可能性。2013年阿里巴巴就提出C2B口號,倡導從消費者需求出發定制化生產,試圖從流通環節滲透到生產環節。Uber、滴滴、百度等則在自動駕駛和車隊租用等環節積極布局。各大互聯網企業紛紛推出AI開放平臺,打包數據、算法和計算等能力為各行業賦能。主業是數字內容和社交的騰訊算是后知后覺。馬化騰說:騰訊一直說專注做連接……若大量的物與服務不能全面數字化升級,人的物、人與服務的連接難以迭代……必須下沉到生產制造的核心地帶,將數字化推進到供應鏈的每一個環節。

可見,產業互聯網轉向可理解為調整前述生產關系的有益嘗試。產業互聯網是從消費者需求出發(C2B)的內在要求。需求被定義為想要得到并能夠支付的欲望。因此,從需求出發有兩點內涵,一點是按消費者“想要得到的”出發,另一點從消費者“能夠支付的”出發。信息套利在支付能力下盡可能榨取消費者剩余,而真正的個性化商業應在支付能力下盡可能提升產品價值。后者的根子在供應側。生產成本超出了支付能力,即使產品再符合個性化需要,也不能稱其滿足了需求。若兩家生產者都能以低于支付能力交付某個性化需求,競爭焦點也將轉向供應鏈。這是消費互聯網無能為力而產業互聯網應有所作為之處。

這種調整,進而要求轉變互聯網行業與實體行業的關系。消費互聯網開辟與實體世界平行的數字空間,比如占半壁江山的數字內容行業,再如天貓之于Shoppingmall,滴滴之于出租車公司,微信之于通訊。傳統行業越脆弱,越能顯示其創造性。恰恰相反,對產業互聯網而言,傳統產業越鞏固,越能顯示其創造性。騰訊從面向消費者的“一站式生活平臺”到面向傳統產業的“各行業最貼心的數字化助手”,體現的不僅是目標客戶群的轉變,更是這一取向的轉變。這是通過吸納傳統行業的生產過程形成產業互聯網生態共同體而實現的。

產業互聯網生態共同體

不同于消費互聯網各大生態儼然割據王國,產業互聯網是一個生態共同體。與消費互聯網的短鏈不同,產業互聯網是長鏈,從要素到價值,由生態共同體完成:產業互聯網要素被集成整合為解決方案提供給傳統企業,利用該解決方案傳統企業可推動其生態產業互聯化,進而呈現給最終客戶個性化的服務體驗。互聯網企業試圖構建生態以強化產業互聯網解決方案提供能力,而本就具備供應鏈、品牌影響力的傳統企業則利用產業互聯網解決方案重構、擴張其生態,進而取悅消費者。當然,在面向最終消費者時,消費互聯網亦扮演角色。各利益相關者希冀發展自身生態。但僅當這些生態能夠相互調用、共同完成如圖1所示的價值共創過程,其自身才能持續發展。

因此,討論產業互聯網時需要區分產業互聯網要素、產業互聯網解決方案以及不同立場的產業互聯網生態。產業互聯網要素是生鮮,產業互聯網解決方案則是精致晚餐。至于產業互聯網生態,要素提供者、解決方案提供者、生產服務提供者和最終產品服務提供者,都有可能從自身立場(如商業模式)出發建立相應的公司生態。生態共同體作為所有立場的共同容器,涵蓋從產業互聯網要素到消費者價值的全流程。

生態是生態主控制下的單中心組織,而生態共同體是各大生態構成的多中心組織。消費互聯網的短鏈特征下,企業著眼于自身生態建設,生態間對抗大于合作。產業互聯網的長鏈特征下,互聯網企業既無法獨自完成要素供給,也無法直接滿足用戶需求,生態共同體成為核心。由于對生態共同體的話語權低于對自身生態的話語權,共同體層面的對抗很難形成,而原來的生態對抗在共同體格局下則成了局部氣候。競爭和對抗仍然存在,但不再完全由互聯網企業左右。順勢而為的結果,可能反過來影響消費互聯網的格局,這是后話。

生態共同體的復雜性和動態性,體現在各種商業邏輯的交織滲透。傳統行業強調價值鏈邏輯,由供給側規模經濟主導。消費互聯網強調平臺邏輯,由網絡效應即需求側規模經濟主導。產業互聯網服務由解決方案邏輯主導,強調整合資源幫助企業客戶解決個性化的復雜問題。這三種邏輯,可以形象地理解為,規模經濟驅動的一對多,網絡效應驅動的多對多,以及不論經濟性但求解決問題的多對一。產業互聯網浪潮下,互聯網企業要適應從平臺邏輯向解決方案邏輯的轉變,而傳統企業則需要吸收平臺邏輯的合理因素,改造其傳統的鏈式生態系統。同時,IT企業已嘗試轉型為廣納開發者的云平臺以及傳統企業的聯合運營合作伙伴。

生態共同體的復雜性和動態性,還體現在企業占位的不確定性。把生態共同體涉及的所有環節拆解為若干角色,企業可能占據其中一個或多個。同類企業完全可能選擇不同的角色占位。比如,在零售領域,阿里自己扮演(或整合)傳統零售商的角色,而騰訊明確只扮演助手和使能者,而京東看起來處于中間。百度最近發布Apolloenterprise,直接扮演解決方案提供商角色,而不僅是Apollo這一核心要素的提供者。阿里更是直接與上汽成立合資公司斑馬,定位于解決方案提供商。傳統企業中的佼佼者亦不甘寂寞,紅領、海爾、徐工、富士康等積極謀求對其他傳統企業輸出經驗,扮演先進要素提供者角色。

產業互聯網初級階段

盡管輿論進入了高潮,產業界需要清醒地認識到,我們將長期處于產業互聯網初級階段。消費互聯網近二十年完成了要素積累,而目前擴散過程才剛剛開始,離大規模采納帶來的生產關系調整(即技術文明)還比較遙遠。初級階段的特征是,生態共同體的價值全流程還存在明顯瓶頸,要素大規模擴散的條件尚未成熟。

解決方案瓶頸

領先要素提供者不一定是優秀的解決方案提供者。增量要素必須與存量要素結合才能創造價值。其中,包含行業理解、業務規律、企業流程、最佳實踐等在內的領域知識(domainknowledge)是決定產業互聯網解決方案價值的重中之重,但這恰恰難以傳遞擴散。

當前互聯網企業從消費互聯網轉向產業互聯網的客觀基礎,不是它們具備了2B的能力,而是互聯網技術對各行業的滲透擴散存在巨大勢能。然而,勢能的釋放目前卡在要素融合這一門檻上。產業互聯網初級階段的現實,突出體現在,掌握先進要素的互聯網企業缺乏把這種要素轉化為傳統企業生產力的能力,而具備服務傳統企業能力的IT企業,卻缺乏相應的生產要素和商業運作經驗。還體現在,傳統企業缺乏頂層設計及整合上述兩類供應商的能力。

解決方案是方案提供方與企業客戶共同智慧的結晶。企業客戶參與的分量與程度,要遠遠超出了所謂的消費者參與。當且僅當企業客戶能夠接納、消化這些要素,使之與自身生產過程緊密結合,解決方案的價值承諾才可能實現。這是為何在新零售領域,互聯網廠商都采取資本開路的策略,與傳統零售商緊密合作。但常識告訴我們,這種途徑只可能用于若干行業,不可能適用于產業互聯網的全部市場。

也就是說,在新零售這個明星市場,互聯網企業巨資獲取領域知識和客戶支持,充當解決方案整合者,但整體而言,產業互聯網要素由誰去整合為解決方案目前尚不明朗。IT行業不乏行業解決方案集成商,但中國的集成商普遍做成了低附加值的外包模式,按人頭計費是主要商業模式,創造性嚴重不足。另一方面,互聯網企業目前可能延續以我為主的心態,拒絕被集成。在企業服務領域,多廠家集成司空見慣,因為解決方案一定以客戶需要而非自身產品為出發點。互聯網企業短期內可能難以真正接受這一點,從而制約技術擴散和融合創新。此外,一個潛在的困難是,數據通常是產業互聯網解決方案的重要價值要素,但它很難商品化整合。互聯網企業不得不在自身邊界內進行相關操作,客觀上制約了可集成性。

生態協作瓶頸

解決方案的實施是更大的瓶頸。產業互聯網解決方案實施通常涉及商業模式變革,這不是單純的技術問題,通常要求組織上的適應性調整。

這里的組織是廣義的。筆者稱為生態協作瓶頸的問題,包括以下三方面:首先,涉及新舊商業模式并行導致的利益沖突、文化沖突、能力差距等問題,架構變革、流程再造和人力資源調整通常是必要的。其次,涉及企業邊界之外的主體,比如用戶、供應鏈和渠道,乃至更廣泛的跨界互補者時,企業需要協同這些環節同時發力,不至于出現明顯短板以至于影響系統效能。最后,在某些行業,即使一切順利,基于過往實踐的監管制度和政策安排可能成為大規模推廣的關鍵障礙。游說行為將不可避免。

這里的生態,特指傳統企業的產業互聯網生態,指那個將其協作結果以“數字+實體”產品或服務形式提供給消費者的網絡。田溯寧提出產業互聯網時,一個配套概念叫客戶運營商,意指在產業互聯網時代,每個傳統企業都應該建立客戶運營的理念,與客戶建立持續的、可管理、可運營的聯系,而不是僅僅關注產品銷售。這里的生態就是指客戶運營商的生態。各種互聯網服務可能作為要素被整合入該生態,但客戶界面將掌握在傳統企業手中。這種情形,好比小米與京東、天貓合作卻同時掌控其用戶,并與小米生態鏈共享這種聯系。

生態協作瓶頸的存在,意味著把產業互聯網解決方案僅僅視為集成商與其直接客戶(通常是某個部門)的互動結果仍然遠遠不夠。一個產業互聯網生態很可能同時涉及內生態和外生態,協調這樣一個巨大的組織,是艱巨但不得不面對的任務。

產業互聯網市場的基本格局

誰是產業互聯網的主力軍?這個問題具有重大的理論意義和實踐意義。主力軍是價值創造的核心來源,是克服產業瓶頸的關鍵力量。產業互聯網與消費互聯網最大的區別,在于后者由技術創新者推動主導,而前者將由以技術采納者拉動主導。我們判斷,傳統組織是產業互聯網創新的主力軍,而互聯網企業是產業互聯網創新的牽引者。IT企業和原生性產業互聯網企業則在這兩股勢力之間左右逢源。

牽引者:互聯網企業是最活躍的力量

數字化技術、資本、用戶、品牌,掌握了這些要素的互聯網企業無疑是產業互聯網浪潮最活躍的力量。這一評價還得益于其全國性觸達能力以及對輿論、消費者和政策的影響力。互聯網企業更得益于中國傳統行業高度分散、中小企業占比較大的客觀現狀。憑借以上要素對散亂中小企業的整編,使得互聯網企業在這些行業的數字化進程中舉足輕重。

然而,正如本文前半部分的回顧所表明的,互聯網企業與生俱來的活躍性可能會面臨市場土壤的約束。與消費互聯網的發展經驗相比,產業互聯網的發展將是一個相對慢熱的過程。這一階段互聯網企業應以節點思維為主、平臺思維為輔。所謂節點思維,就是認真對待、區別對待、務實對待每一個行業客戶,充分尊重其異質性。只有謙卑地學習,才能天才地創造。平臺思維依然有效,但一方面,不再是中介性質的多邊套利平臺,而是提供某種獨特能力的產業創新使能平臺;另一方面,平臺價值不能被夸大,因為客戶更在意應用。不要指望平臺能帶來快速規模化增長。舉例來說,全球最大的企業應用商店,Salesforce的Appexchange,至今只有3000多個應用,而后于它創立的Appstore應用數目則超200萬。

主力軍:傳統組織是決定性力量

傳統組織的主力軍地位,建立在技術采納者這一基礎定位之上。盡管中小企業總量指標突出,產業互聯網的實質性進展仍有賴于占據中國經濟核心命脈的大中型組織是否積極采納相應解決方案。它們的參與,對克服產業互聯網兩大瓶頸具有決定性意義。如果說互聯網企業和IT企業掌握著產業互聯網這一詞中的互聯網三個字,傳統組織則掌握著產業二字,包括供應鏈、領域知識、生產性資產等。最近,工業界發起關于“工業軟件姓工還是姓軟”、“工業互聯網姓工還是姓網”的討論,與筆者14年提出的“產業為本,互聯網為用”原則是一致的。

整體而言,產業互聯網初級階段可以理解為傳統組織在互聯網企業與IT企業競合中動態學習的過程。一方面,各方所具備的要素、知識相互滲透、融合,不斷改進具體的產業互聯網解決方案。另一方面,傳統組織中的佼佼者獲得了空前的學習機會,在意識上、資本上、能力上都將得到很大提升,從而有可能克服生態協作門檻,完成進入高級階段的準備。

實際上,傳統組織已經開始對外輸出先進經驗。這種輸出通常以某平臺的形式出現,后面對接該企業多年的行業技術積累、產品及用戶基礎以及上下游資源等。產業互聯網點燃了傳統組織的平臺化轉型的野望。一些企業進入工業互聯網領域,成為技術提供商,謀求獨立的收入來源,比如三一重工旗下的根云和美的旗下的美云。另一些企業與現有產品、用戶結合起來,對外賦能的同時也擴充自身產品內涵、提升用戶體驗,比如海爾洗衣機經營體依托Cosmoplat平臺的衣聯網實踐和小米生態鏈。供應鏈金融是默認配置。

有觀點認為平臺化輸出是傳統企業數字化轉型的戰略誤區。筆者贊成具體情況具體分析,但總體而言,和互聯網企業一樣,具備條件的傳統企業可以也應該積極充當先進要素擴散的推手。這樣,采納者和推廣者的雙重角色支撐了關于主力軍的論斷。

產業互聯網市場攻守

可以用圖2所示的矩陣描述產業互聯網格局。各行業數字化進程都離不開產業互聯網生態共同體,但不同行業特征下可能出現不同的主導力量。兩個行業因素尤其重要。一是中小企業占比。在中國,關鍵性產業通常還是大中型企業主導。二是數字化紅利。在某個特定時點對某個特定行業,產業互聯網有可能帶來商業模式顛覆,有可能只帶來運營效率提升。這樣,得到四個象限。注意,隨著時間推移,同一行業所處的位置可能發生變化。

從消費互聯網寡頭格局邁向產業互聯網生態共同體

在右上象限的行業,數字化紅利大、中小企業占比高,通過平臺賦能、資本整合、直接進入等策略,互聯網企業主導行業數字化進程的可能性較大。零售就是這樣的行業。實際上,目前互聯網企業把零售行業當作產業互聯網化的標桿戰場,不僅通過賦能使能的方式整合中小企業,并且還通過資本的方式直接謀求對龍頭企業的控制。這兩種策略,后者是不正常的,不可持續的,是特殊階段的特殊行為,不可能成為產業互聯網的一般策略。

上述策略在數字紅利低、中小企業占比低的左下象限行業難以奏效,也缺乏相應的激勵,因而該象限的行業數字化將由傳統企業主導。由于缺乏互聯網企業這個牽引者,或者說鰱魚,該領域的數字化更多依靠傳統行業內部孕育的力量。

對于數字化紅利高但大中型企業為主的左上象限行業,互聯網企業努力強化解決方案提供能力,而該領域的領頭羊亦可能強調自主數字化進而具備對外輸出的潛在可能。這將促成復雜的跨界競合和激烈的技術性并購,并且焦點可能隨著時間推移而演變。比如,汽車行業在風險資本的推動下,以互聯網和IT為牽引,先進生產要素已經初具規模,但如何把解決方案部署到量產車上,不得不寄望于車廠在未來發揮主力軍作用。

產業互聯網紅利相對較低而中小企業占比較高的右下象限行業,短期來看,更可能通過功能性、工具性平臺的跨行業水平擴張覆蓋。這時,互聯網化的IT企業依托渠道和產品優勢,可能比純粹的互聯網企業有優勢。中期來看,當優秀的原生性產業互聯網企業(不是提供商而是運營商)找到了提升紅利的方法,各種資本可能入局支持其整合市場。

值得強調的是,以上所有動態都指向傳統企業數字化水平提高。最終,傳統企業中將涌現出新型互聯網企業,而互聯網企業將涌現出新型傳統企業,這就是要素滲透的預期成果。

總結與建議

從PC互聯網到移動互聯網是同一市場的升級,從消費互聯網到產業互聯網是不同市場的切換。這種不同突出體現在消費者與企業作為兩個完全不同的客戶群上,導致了網絡效應的褪色。網絡效應仍然是競爭優勢的來源之一,但不再足以導致大者恒大,也不足以驅動指數級增長。這意味著,與消費互聯網相比,產業互聯網在格局上將更分散,在推進上將更緩慢,而技術采納者即大中型傳統組織將成為主力軍。以互聯網企業為核心的產業互聯生態與以傳統企業為核心的產業互聯生態的復雜競合,將呈現為一個充滿活力的產業互聯網生態共同體,共同推進技術要素的加速擴散和行業數字化轉型。

大致上,互聯網企業和傳統企業似乎都存在一個雙核戰略。互聯網企業的雙核指的是賦能傳統企業和擼起袖子自己干,而傳統企業的雙核意味著大力吸納互聯網新要素和對外輸出產業資源。雙核孰輕孰重,則因地制宜,因勢利導,因人而異,沒有統一答案。

 

文章來源:清華管理評論  作者:侯宏

編者:云朵匠 | 數商云(微信ID:shushangyun_com)

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